实际工作中我们经常遇到预算困境，例如预算超支、预算不足、预算年年升高或出现杰克·韦尔奇死结等。《礼记·中庸》中写道，“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”主要意思是，事前有准备就可以成功，没有准备就要失败。那么这个准备如何定义？是量化的目标还是一种策略的准备？事实上，我们的困境就来自把准备定义为狭义的量化目标，在外部环境发生突变时，没有办法实现顺势而为，应势而动。全面预算管理应定义为策略准备。

一、全面预算管理理论

网络可搜索到的内容显示，全面预算管理是指预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。屠建清著《全面预算管理》中认为，全面预算管理是指通过事先确定的一系列财务指标为主的目标，实现对过程的控制，并以预算目标为依据对结果进行评价。它是一种具有会计数据管理特性的组织内部控制机制。温兆文著《全面预算管理：让公司全员奔跑》中则称，全面预算管理的本质是支持业务决策的一种手段。目前全面预算管理存在很多理论，但一般很难与有效的管理场景相结合。

在这里我们将其定义为一种用价值牵引全业务协同的管理模式，包含两层含义，第一层是价值导向，第二层是管理模式。对于公司来说，没有利润无法生存，在经营的各个环节要形成价值导向，即首先以利润为目标，然后定性为一种牵引全流程控制的管理模式。全面预算管理的功能定位是着眼利润，聚焦需要完成的任务和待解决的问题。在预算管理的过程中，只有找到根本性问题，才能有效解决利润实现的根本目的。

二、全面预算管理实践

全面预算管理实践是开展打通战略目标与业绩成果的全过程、全要素、全场景的协同行动，是牵引全业务开展齿轮咬合式经营管理行动。全面预算管理的实践要打一场无声的配合战，需要一系列的动作，这里归纳总结为六个步骤。

1. 绘制战略地图

深度理解公司战略、行动路径和激励。这一步骤要点是一把手工程，并实施以财务人员为牵引，让所有部门了解各个环节，并达成从战略到战术再到执行的全链条认知共识。其中核心的内容是要了解客户的价值主张并以此确定营利公式，这样才能有序开展经营策略、管理策略、组织策略并保证目标的达成。

2. 经营模式公式化

为经营决策逻辑化、数字化打基础。各公司情况不同会有不同的公式化内容，通常公式为收入减去成本及费用，减去税费，得到净利润。在决策的过程中，很难把每一个业务节点的动作结果在利润中呈现，因此需要财务将其层层分解，建立因变量逻辑，将资源和利润实现建立有效的业务穿透关系，其本质是自上而下的分解，也是自下而上的实现或者落实的过程。

3. 合理分配资源

明晰组织长短板，向管理重心倾斜资源。这一环节中所指的资源除了公司的市场资源、现金流资源外，重要的是组织职能资源，即人力资源。要实现彼此协作，既要有明确的分工，又要去除部门间的壁垒。首先要做到组织清晰，明确每个部门的输出功能与输入功能，建立与上、下游部门之间的连接，实现彼此间的协同协作。

4. 编制计划与方案

编制《经营计划》、《年度方案》和《绩效激励方案》，根据短期目标制定行动路线图。在预算方案的工作流程中，管理动作的前置是重点。全面预算管理的具体落脚点是预算方案，预算方案是实现预算所属期内行动的有效指引。策略的制定过程中，实质上是把各种应变的状况场景化，一旦出现某些环境或某些环情况变化时，应该采取什么策略行动，保障企业持续能够聚焦利润实现的目标，保持效能大化。

5. 日常跟踪和激励

日常工作中要进行预算执行跟踪，这一步是不断强化管理理念，深入管理协同的基础，在不断分析、验证中麿合，使管理协同不断升级。同时，要想达成管理理念与业务同步，不仅要数据反馈，还是激励反馈，就是要通过绩效兑现实现主动协同。

6. 优化管控并孵化培育

不断管理升级，发展第二营利增长点，每一年都要迭代升级。全面预算管理模式要随市场环境的变化，随着经营内容的丰富，管理措施要每一年都有变化，没有一成不变的预算管理模式可以贯穿企业整个生命周期。孵化、培育的过程要不断发现盈利增长点来丰富盈利公式，既保证经营可持续，同时又保证增长性。所有的环节每一位核心经营管理人员都要了熟于心，这样才能保证动作顺利有序，减少不必要的摩擦并顺利推进。

三、 战略财务管理重点

1. 战略财务管理逻辑

战略财务定位应是“服务业务+价值管理”，要从传统核算向战略财务转型，推动全面预算管理在企业生根发芽，以终为始、多赢、逻辑性。首先，企业经营的各个业务环节都有自己的“语言”，彼此的壁垒来自语言不通，只有财务的数字表达可以汇集每个业务环节的动作。财务不是公司经营的全部，但是财务却能连接全部的经营业务。在全面预算管理的推行过程中一定是以财务为牵引，终目标是发展形成主动协同的文化，只要确定目标，就知道行动的方向。在当前财务转型的关键时期，财务从传统的核算向战略型财务转型，这也是推动全面预算管理能够在企业生根发芽的关键环节。这里存在两个非常重要的动作，第一是要赋予战略财务的功能；第二是确定了位置，要有匹配的高效行动能力。传统的财务更多的是核算、监督和控制。在今天复合式的商业模式之下，财务需要从核算监督转向服务业务，转向价值创造，从原则和控制的理念转向价值、转向多赢，转向逻辑性。财务的两大职能第一是管钱，第二是管与钱相关的事。与钱相关的事就是财务预算管理，这就是非常重要的管事抓手。在财务环节，首先要有定位，其次要知道具体的功能在哪里，在此基础上匹配业务功能与财务功能双矩阵能力，这样才能保证服务是高效的。

2. 财务人员能力素质

财务人员的语言往往很难让其他同事听懂，这就造成财务很难实现对业务的支撑和服务。有这样一句话，“专家是深刻的片面，领导是浅薄的全面”，管理会计则是连接深刻与全面的纽带。《IMA管理会计能力素质框架》从技术到报告，再到控制，从战略到战术，给大家通盘的能力素质框架结构，丰满我们的语言，做到真正理解业务并给予足够的支撑，这是转型期合格财务人员应该具备的能力。学习过程中我的要诀是，一定要理论结合实际，学以致用，否则再好的知识也是徒劳的。      

3. 全面预算管理原则及要点

全面预算管理是一种管理模式，在实施过程中要秉持全面预算管理的三个原则，一是价值（利润）；二是达成共识后的协同；三是需要高效。同时，在预算方案的编制过程中，要保持三个要点，第一是全面；第二是相关；第三是彻底。财务人员的管理思维要以终为始，有多赢思维，建立逻辑性，植入这样的理念，把整个组织的协同变成决策本能。真正做好全面预算管理很难，也不会一劳永逸，一定要随着公司的经营目标和经营策略不断迭代，不断进化。