从信息化到数字化、从财务共享中心到财务运营中心，贝壳集团财务运营中心自中后台部门逐步走到商业化运营前端，从成本中心转变为利润中心，不仅实现了自身定位及功能的转型，助力全面提升企业的竞争优势和智能化水平，还不断推动自己成为产业互联网全模块财务运营数字智能建设和运营模式转型的标杆。近期，《战略财务》（SF）专访了贝壳集团财务运营中心负责人、CMA持证者杨明霞女士。

SF：贝壳集团已实现了从财务共享中心（FSSC）向财务运营中心（FinOps）转型，能否介绍这一发展历程？

杨明霞：贝壳集团财务运营中心建设经历“FSSC 1.0-FSSC 2.0-FinOps 1.0-FinOps 2.0”四个阶段。2018年初，财务共享中心正式在天津成立。2018至2019年间，我们将一些传统财务工作，如费用集中报销、对公支付以及资金管理等放在共享中心，同时也承接了一些比较基础的总账工作和收入核算流程。2020年，我们开始承接新房成本核算和贝壳主体全核算业务，开启财务共享中心2.0阶段的建设。2021年，完成全国新房及二手业务在共享中心的统一核算管理，建设核算COE（专家中心）能力，搭建中心的内控体系、核算质量管理体系以及内部成长地图，后者旨在推动员工个人能力的发展。

2022年开始进入财务运营中心1.0阶段。我们结合中心的一些项目，自建RPA团队、上线绩效看板和实施100% BCP（业务连续性计划）等，为中心稳定运营打下坚实基础。在此过程中，我们还区分了存量业务与新兴业务的管理模式。存量业务上持续深耕，包括在结账改善项目、智能审核一期、审批流简化、差旅零报销、单体报表分析以及跨期分析等方面，努力实现精细化管理。在新兴业务上，我们知道共享的前提是流程化和标准化，但在中心的承接模式或者集中化管理模式上，我们努力让前端的非标准化流程接入运营中心，进行整体处理。这部分业务不仅涵盖一些内部财会工作，还包括外部商业化（即为企业外部客户提供服务）跑通。

2023至2025年是财务运营中心2.0阶段，我们希望以专业、高效和敏捷为目标，打造行业领先的财务运营能力；复用在经纪业务中沉淀的运营能力和数字智能能力等基础设置到新兴业务中，完成100%集中化管理，实现“1到N”的迭代；通过与产研团队的协作，应用新兴技术，建设科技和运营能力驱动的财务运营体系；推进核算数据的应用以及向数据中心的转型，打造数据产品货架。

截至目前，贝壳960多家主体都由中心进行整体核算承接，中心以670余名自有以及外包员工支持14万余名集团员工。过去3年，财务运营中心的NPS（净推荐值，也称客户满意度评分）均分都在4.3及以上（满分5分），内外部客户对贝壳财务运营中心的服务是相当认可的。

SF：2022年贝壳财务共享服务中心进入财务运营阶段，这是否意味着贝壳重新定位了财务共享中心的战略定位与职责？财务运营中心更侧重哪些方面的工作？

杨明霞：在我看来，财务运营和财务共享的区别有三点。一是范畴，财务运营更加广义，包括全模块的核算、合规运营支持、税务运营、资金运营、单体报表产出等。二是模式，财务共享的重点是共享（shared），其前提是标准化下的“可满足多人操作的单一模式作业”。对集团化公司来说，现代财务运营的基础是财务共享，所以业界很多同仁称其为“大共享”，但我更愿意将其定义为“财务运营”。毕竟在很多公司的集中化管理业务中，相当大比例的工作是“非共享”的。三是角色，与财务共享相比，财务运营在公司治理层面涉及的更深更广，也有更大的战略意义。尤其在业务场景多变的商业社会中，财务运营部门既是规则的制定者，也是服务和运营支持的实施者。

2022年我们由财务共享阶段进入财务运营阶段，中心新增了核算COE、业务运营支持、财务报表分析等职能，搭建了数字智能等技术团队，财务共享从账务处理中心转变为财务运营中心，成为数据、标准、赋能和决策支持中心。财务运营管理在建设风险管控、财务服务、数据洞察等功能的同时，在企业内部体现着其价值：业务部门通过使用财务运营管理的产品与功能进行精细化管理，同时也提供更多的业务场景，业务部门和财务运营管理形成共赢局面，开始价值共创。

在此过程中，除了财务服务，我们更加强调“风险管控+数据洞察”，即通过集中化管理进行标准建设，通过标准化执行进行线上化、自动化建设，进而实现降本增效；在风险管控方面，集中化管理和垂直管理提供了更强的管理抓手；在数据洞察层面，标准化运作提升了数据质量，降低了建设数据仓所需的数据清洗成本。

SF：那么，贝壳财务又是如何推动数字化转型和建设的呢？

杨明霞：贝壳集团早在2012年就开始信息化建设，全面推广和实施ERP系统，实现全集团核算系统一体化。2018年建立财务共享服务平台，初步实现财务核算的规范和统一，实施和部署了全面预算管理、资金管理、税务管理平台等财务领域信息化系统，实现主要业务的系统覆盖。2019至2021年间是线上化阶段，即财务共享建设阶段，实现了包括计划与预算、记录与核算、分析与报告等财务全过程的线上化和信息闭环。

从2022年开始，财务运营中心通过建立数字智能团队和数据分析团队，强调“风险管控+运营支持+数据洞察”的属性，不断推进数字智能基础设施建设（π项目），即费控系统迭代、敏捷BI、RPA及低代码平台。同时，财务计划与业务计划高度融合，财务能够掌握业务的实时运营数据，数据高度整合。

目前，中心新的业财系统超过200个，前端系统如公司门户、手机门户、基础服务和业务前端等都会接入中心平台；集团财务运营平台自有的成本费用、收入、总账等平台，都会在中心形成闭环；最后通过财务、业财、税务等中台，将数据将输出到不同财务系统和看板。

如上所说，随着数字化建设推进，团队也进行了变革。目前中心的数字智能团队（由了解低代码技术的产研工程师、BI数据分析师、了解财务运营中心各模块业务流程的业务专家组成）利用RPA、低代码以及敏捷BI等工具，协同各需求方深入发掘流程改善的可能性，提出流程优化方案（流程优化、系统优化、技术解决），实现了人工操作自动化、线下流程线上化、运营数据可视化。目前已上线RPA流程近60个，对应流程实现自动化率提升80%，效率平均提升1倍。

数据报告分析团队则通PQ、BI等工具，最大程度挖掘数据能力，以数据洞察向业务人员提供数据分析产品并助力其业务决策；提升财务运营中心各作业流程效率，及时发现问题、解决问题，提升财务核算质量，为集团运营管理提供有效的数据抓手，使之更好地完善和优化经营决策。

SF：数字化转型如何促进业财融合，让财务运营中心更好地满足内外部客户需求？

杨明霞：贝壳集团业务注重线上线下相结合、传统服务与科技驱动相结合。当前宏观经济不确定性增强、C端（指消费者、个人用户端）需求变化难以预测，以及美股、港股上市公司的合规及风险管理要求，决定了我们需要进行流程强管控；成本效率要求决定了我们需要推动标准化建设；业务发展要求敏捷及弹性，需要贝壳内部不断加速财务数字化进程及应对措施的落地，从而推动集团整体高效、敏捷、智能化地实现运营目标；外部的行业压力则要求贝壳必须重视运营和精细化管理，应对业务战略调整和市场挑战。

因此，秉承贝壳集团的数字化发展战略及财务运营中心的业务流程变革规划，财务运营中心的数字化转型迫在眉睫。财务运营中心需要更多聚焦于业务发展和价值创造，并需要平衡风险管控、成本、效率、用户体验及敏捷之间的关系。

对财务运营中心的内部客户来说，实现数字化：

1.提高公司的费用审批及审核效率与准确性，减少人力、物力和时间成本，同时加强对费用支出的控制和监督。我们结合人工智能（AI）手段，实现了智能填单、智能收单、智能审核、绩效管理、数据洞察与可视化等多方面的提升，进一步优化了报销流程，乃至实现差旅零报销，提升了内部用户的满意度。深挖数据价值并及时展示，助力管理层掌握公司费用支出及现金流情况，支持其决策。

2.财务数据展示及查询平台的建设，实现公司经营分析所需财务多维度数据在每月1日的在线查询，为公司内部经营决策提供财务数据信息支撑。通过对财务运营数据进行来源分析和业财接口打通，将分布于各业/财系统的数据集中对接至数据仓库，数据仓库对接敏捷BI工具进行数据清洗（建模）与运营数据展示，实现“T-1”财务运营数据获取与多维度可视化展示；通过及时的可视化数据，业务与财务可掌握各业态业务运营情况，审视运营健康度，从而对业务策略进行及时调整或规划。

3.运用历史现金流量表、历史应付款项数据、历史应收款项数据、历史业务数据作为经营现金流预测的数据源，通过梳理现金流流入、流出数据，结合算法模型及业务因子植入，搭建现金流预测模型及现金流分析看板。这一方面可减少人工预估填报耗费的时间、降低人工预测偏差率；另一方面，可深度挖掘资金运营管理的商业价值，如账期管理、支付管理及优化、提升资金运营利用率等，并实现看板可视化展示。

对中心外部客户来说，这是一个涵盖财务核算、报表、税务、线上化/信息化以及其他相关财务服务的商业化项目，聚焦如何将贝壳“财务服务能力+数字化能力”（包括财务单据处理、账务处理、核算专家能力、单体报表产出能力、费用控制能力、数据分析能力、系统能力）进行深度整合后，形成多维度、多层次的财务咨询/实施服务产品，由“自有使用”推向商业化，服务更多企业外客户；再通过商业化提升产品品质，反哺产品改善，进入一个良性循环。我们的数字化转型可以让数据说话，发现经营中内存联系，进行数据挖掘，提供数据驱动的业务洞察，针对不断变化的业务模式，提出解决方案；可以基于业财流程断点，从信息采集智能化、信息处理自动化和信息应用灵活化三方面入手，优化系统集成。以上这些可形成一整套数字化的财务服务产品，逐步实现功能价值、体验价值和个性化价值。

SF：财务运营中心建设对组织重塑和人员能力提出了哪些要求？

杨明霞：人才梯队建设和组织升级，不能靠长官意识和大跃进的方式。相较于流程提升，组织建设更为长期。有鉴于互联网行业的业务多变性、业务量的波动性以及新业务成长的快速性，我们需要将传统的金字塔型团队架构改造为适应发展的沙漏型架构，其中的关键在于“锁定组织架构最优解，找到合适的人放到合适的位置上”。

在这个过程中，我们需要：

1.对战略目标有清晰深刻的理解，这样才能确定我们需要什么岗位（短期和长期）、每个岗位的要求是什么；

2.确定岗位后找到合适的人；

3.做好人才培养，通过外部招聘和“内部造血”并重的方式来建设人才梯队；

4.加强梯队建设，通过建立专家团队和实操团队的双向沟通机制，保持认知不脱节，保证信息正循环交互。

财务运营管理人员能力培养需要有正确方法论的沉淀、实操的积累，以及普适性财务知识的聚集与应用。

结合以上要求，可以从以下几个方面进行财务运营中心的组织升级：

1.架构——流程层面：横向按照O2C（业财结算平台）、P2P（财务服务部）和RTR（总账分析部）三大主流程管理日常运营；纵向通过数字智能团队和总账分析部进行基础设施建设，以及运营管理部辅助日常运营支持（含内控）。

2.架构——管理层面：通过COC（客户中心）进行业务触达（含内外部商业化运营），COE（专家中心）进行平台能力建设，COS（流程中心，含业务流程外包管理）进行日常运营管理及支持。

3.价值评估：从“核算数据质量体系（管控）+业务触达能力（业务支持）+数据分析（数据洞察）”三大能力建设层面进行评估，从人效、质量和时效性考核日常运营，通过专项进行平台能力建设以及公司/条线级项目实施。