数智引领，共享重塑

——WPP大中华区财务共享服务中心（SCC）

董事总经理张志舜专访

WPP集团是全球最大的传播集团之一，中国市场为其第三大市场，其间所涉及业务极为广泛。2017年，现任WPP大中华区财务共享服务中心（SCC）董事总经理的张志舜正式加入WPP集团，根据多年服务于传播集团的经验，开始从零着手组建财务共享服务中心，助力集团管理升级。如今WPP财务共享服务中心已成为业界标杆，作为一位资深的CMA注册管理会计师，张志舜在近期接受了IMA管理会计师协会专访，详解了管理会计对于财务共享服务中心的价值，并从其个人职业成长的经历出发，浅谈了企业管理会计人才培养的关键。

加入WPP后您成功组建了WPP集团财务共享服务中心，能否简单介绍一下组建财务共享服务中心的特色的关键要点？

WPP集团财务共享服务中心具有两个明显的特点，一是需要为集团不同的业务板块提供不同的服务，由于集团旗下的公司因其主营业务不同，采取不同的财务处理方式，财务共享服务中心需要为其提供定制化的服务；二是作为一家上市公司，WPP集团特别注重内部控制，需要严格遵循法律、法规和公司章程的规定，因此财务共享服务中心对于内控的把关非常严格，同时我们也会引入外部审计确保集团的财务合规性和透明性。

从我的经验来看，建立一个成功的财务共享服务中心，首先要得到集团管理层的支持，其次要有一支好的团队将项目执行到位，最后要定期征询内部意见，确保财务共享服务中心项目不断迭代改进。此外，还需要建立完善的流程管理和技术支持系统，以确保财务共享服务中心能够高效、稳定地运行。同时，持续跟踪行业发展趋势，灵活应对外部环境变化，才能使财务共享服务中心在长远发展中保持竞争力。

数字化时代，技术发展日新月异，特别是AI技术在财务领域的应用备受关注。您对此有怎样的看法，是否考虑运用当前的一些新技术？

人工智能（AI）在各个领域的应用，特别是在业务和财务等方面，展现出巨大的潜力。在广告领域，AI能够提供丰富的信息、关键词和素材，支持创意思维的激发。例如，通过头脑风暴，基于AI提供的素材进行深入思考，这是一个非常重要的应用方向。在财务方面，我们注意到近两年业内一个热门技术是RPA（robotic process automation，机器人流程自动化），即通过自动化程序来完成一些重复性的工作，可以节省人力。RPA技术的应用不仅提高了工作效率，还能够降低人为错误的发生率，从而提升财务工作的准确性和可靠性。同时，随着AI技术的不断发展，企业可以在财务管理中实现更加精细化和智能化的操作，为决策提供更加及时和准确的数据支持。

然而，值得强调的是，AI并不会取代人类的角色。人类具有独特的创造力，且人类与AI之间应当是一种协同共存的关系。在会计领域，尽管AI能够辅助完成诸如对账和调节表等工作，但许多复杂的任务依然需要人类的智慧和判断。因此，财务专业人员必须持续学习，适应这些变化，并为进入人工智能时代做好充分准备。总的来说，我认为以人工智能为代表的新兴技术是强有力的辅助工具，但它不会取代人类，而是作为人类提升工作效率和创造力的重要伙伴。

随着新兴技术的赋能，财务共享服务中心员工流失率是否会进一步提高，您如何看待员工的职业发展？

我们的员工很多是“90后”“00后”，让他们重复性地做一个工作，他们是不愿意的。因此我们要为员工规划清晰的职业发展路径，比如可从普通会计人员升职到主管，学习管理小团队，然后再升职为经理甚至总监。其次，要给他们提供更多的学习机会。我们可以通过换岗来让员工们学习不同组别、不同岗位的工作，例如可以从应收、应付和总账三个层面对员工进行进阶型的培训。同时，因为集团内有不同的业务板块，员工可以在做了广告公司的财务工作后，再去学习做媒体公司等其他业务板块的财务工作。

总而言之，只要公司愿意给员工提供学习的机会，他们会愿意在财务共享服务中心工作，员工的流失率也会保持在一个合适的水平。一般财务共享服务中心的员工流失率是30%，而在我们和人力资源部门的共同努力下，员工流失率降到了15%~20%。不过从发展的角度讲，我同时也希望有一些新人进来，带来新的思维和方法，给公司带来新的气象。

作为一名资深的CMA注册管理会计师，您认为管理会计在财务共享工作中发挥了怎样的作用？

对于管理会计与财务共享服务中心的关系，大家可能存在一定认知上的误区，觉得财务共享服务中心做的是会计处理，与管理会计没有太大联系，但我个人认为不是这样的。

在我看来，CMA的知识体系可以为财务人员提供了一套系统的管理会计思维，让我们知道怎么去做商业决定。例如当我们遇到某些问题或需要做出某些选择的时候，我们如何用科学的方法作出判断？

在财务共享服务中心的具体运营中，我们需要重点关注如何优化工作流程，使其更加高效顺畅，同时简化操作步骤。这涉及对可用工具和方法的筛选与评估，选择最适合当前需求的解决方案。尽管财务共享服务中心的主要职能是为公司及其下属企业提供服务，但从管理角度来看，其实可以将其视为一个小型企业，因为其运营需要涵盖收入与支出的管理。作为负责人，我需要确保中心的财务平衡，即通过合理的费用收取来覆盖员工薪酬、运营成本，并为员工提供更多培训机会。

在管理与决策过程中，我充分应用了CMA体系中的思维方法和专业知识，不仅在共享服务中心内部进行有效管理，还通过财务分析和问题量化为企业高层及其他部门提供决策支持。这些基于CMA知识框架的工作能够有效体现财务专业能力，助力企业实现业务增长。同时，通过不断的专业实践和贡献，我也在公司内部得以职业发展，进一步提升个人价值。

在您的职业发展过程中，CMA扮演着怎样的角色呢？

在我从财务经理做到CFO的职业发展过程中，CMA对我是有很大帮助的。我是1999年通过的CMA考试，当时在宝洁公司做财务分析工作。宝洁公司采用品牌管理模式，每个团队负责一个品牌，我们负责将帮宝适品牌带到中国。由于之前中国没有纸尿裤产品，对于这款新产品如何在中国市场定价、营销投入多少、如果推广不顺利要采取什么措施，等等这些问题，都需要进行分析判断，要从财务角度来提供建议，而这些都可以运用CMA的知识。

之后我担任汉高中国CFO，职责包括：整合国内大量的分公司，将中国公司的组织架构简单化，变成控股公司加分公司；将财务共享服务中心的思维带进汉高中国，把一些财务工作如应付、应收、总账等集中在上海。这两个都是很大的项目，操作过程中也用到了CMA的知识。再后来加入德高中国，我需要就很多重要的商业决策给管理层提供财务方面的意见。比如，当时德高与上海地铁达成了地铁灯箱的独家代理权，这里面涉及确定对价、与合作伙伴分成以及一些运营方面的问题，以及后来企业为上市所进行的组织架构上的重大调整方面，CMA知识都给了我很大的帮助。

再后来，我帮助阳狮集团建立起了财务共享服务中心。在此过程中，我不仅要解决之前留下的种种问题，还要将共享服务中心流程梳理好、进行全面优化。最终，财务共享中心建设获得了成功。加入WPP集团后，我从零开始建立财务共享服务中心，如今达到300多人的规模。能够取得这些成绩，一方面是有管理层的支持、团队的努力，另一方面，CMA知识在我做商业决策的时候发挥了重要作用。

在数智化时代，您认为企业在人才培养方面应注意哪些方面？

在数智化时代，企业在人才培养方面应关注多个关键点，以应对技术驱动的变革和日益复杂的业务环境。

我认为，首先应当重视员工沟通技巧的培养。在数智化背景下，沟通能力的重要性愈发凸显。无论是内部协作还是与外部供应商和技术团队的对接，明确的目标设定与高效的沟通机制都是项目成功的基石。例如，在推进流程自动化时，企业可能需要引入专业技术人员或外包团队，而员工与这些技术团队的良好协作依赖于清晰、有效的沟通。企业应帮助员工掌握沟通技巧，确保他们能够准确表达需求并高效解决问题。

其次，应当关注技术技能与基础能力的结合。虽然数智化时代需要高度专业化的技术能力，但基础技能依然不可忽视。对于财会专业人士而言，理解新技术的应用场景和基本框架至关重要。这不仅可以帮助他们更好地适应技术变革，还能提升与技术团队的协作效率。企业应在人才培养中平衡技术专才和综合型人才的培养，既要帮助员工掌握自动化、数据分析等新兴技能，又要巩固其财务专业能力和业务敏感度。

第三，应当建立跨职能学习机制。如前面所提到，在财务共享服务中心我们设置了转岗、跨职能的培训，因为数智化时代要求财会人员能够在技术、业务和管理之间实现多维联动。因此，企业应推动跨职能学习，鼓励财会人员参与业务部门的项目或培训，帮助他们了解企业的整体运作模式。这种经验将有助于财会专业人士在推动企业数智化转型中发挥更大作用。

此外，我们经常倡导持续学习、终身学习，企业应在员工的职业成长过程中提供更多学习机会。数智化时代的快速变化对财会人员提出了持续学习的要求。企业应为员工提供灵活的学习机会，例如与IMA管理会计师协会这样的外部专业组织进行合作，为员工提供国际化的专业学习平台，同时还应建立明确的职业发展路径，激励员工不断提升技能并主动适应行业趋势。

我相信，通过企业的系统性培养与年轻财会人士的自我驱动，双方共同努力，可以更好地适应数智化时代的挑战与机遇，实现个人与企业的双赢发展。