我的长期主义清单

在 IMA 管理会计师协会发起的 “我的长期主义清单” 主题征稿活动里，一封封饱含热情与故事的投稿纷至沓来。众多投稿者回首往昔，在职业的荆棘与生活的波澜中，始终如一地践行着长期主义；同时满怀憧憬地展望未来，期望凭借这一理念，冲破层层阻碍，实现更大的突破与跨越。

今天我们分享的是CMA持证人燕楠的稿件。燕楠在 2014 年备考 CMA 期间接触到 “业财融合” 理念，随后在 F 公司担任财务负责人时，将其付诸实践，历经理念萌芽、实践启航、挑战突破、模式优化等阶段，虽困难重重，但在 2018 - 2022 年间助力公司实现转型并取得显著成效，充分展现 CMA 知识体系对推动 “业财融合” 的价值 。燕楠回顾这段长期坚持 “业财融合” 实践的历程，以竹子生长为喻，强调在追求快速成功的时代，长期主义者如深海珍珠，经磨砺后终将绽放光芒，凸显 CMA 助力下 “业财融合” 的深远意义。

我是燕楠。在如今这个快节奏的时代，“急功近利”的风气似乎无处不在。打开手机，购物车里的商品越囤越多；刷一刷社交媒体，形形色色的成功故事让人目不暇接；生活里也到处充斥着各种“速成”的诱惑：三天掌握一门技能、一个月实现财富自由、一年成就人生巅峰……这些看似诱人的“捷径”，不断刺激着人们的神经。

可“业财融合”这条道路，却与这些“快餐式”的追求截然不同，它需要的是数年如一日的深耕细作，是一场漫长而艰辛的“马拉松”。

当初选择推动“业财融合”，就像是踏上了一条少有人走的路。作为早期探索的一员，我和身边的管理会计们，真的像一群孤独的拓荒者。没有现成的经验可以借鉴，没有成功的范例能够照搬，一切都只能在跌跌撞撞的实践中摸索。我们要承受巨大的心理压力，面对来自四面八方的质疑和不解。那种滋味，就像是在黑暗中独自前行，明明知道前方有光亮，却不知道还要走多久，也不知道会不会有人理解自己的坚持。即便心里清楚，真正的价值需要时间来慢慢沉淀，但这份孤独和无奈，只有亲身经历过的人才能懂。在这条路上，没有立竿见影的收获，没有鲜花和掌声相伴，有的只是日复一日、年复一年的默默坚持和辛勤耕耘。

一、理念萌芽：知识碰撞出的思考火花

还记得2014年，我受总部委派，来到F公司担任财务负责人。那时候，我正在备考CMA。CMA丰富的知识体系，尤其是“业财融合”的理念，就像一束光照进了我原本有些固化的思维里，让我忍不住开始琢磨，这些理念能不能用到F公司的运营管理上呢？

从那以后，我到处收集公司内外部的各种信息，一遍又一遍地通过SWOT，仔细地分析公司的优势、劣势、机会和威胁。同时，我还借助BCG模型，对公司的各类产品进行深入研究，分析它们在市场上的份额和增长潜力。每一个数据、每一次分析，都像是在为未来的“业财融合”实践打地基，虽然过程枯燥，但我内心充满期待。

二、实践启航：迈出探索的步伐

到了2015年，我对CMA知识的实践价值有了更深的认识，那种想要把“业财融合”在F公司落地的想法，越来越强烈。

我想出了三个关键的办法：第一个，鼓励财务人员去自主研发项目。一开始，大家心里都没底，不知道该怎么做。但我鼓励他们主动“拓展边界”，去发现财务领域那些还没被挖掘的价值。就这样，大家硬着头皮上，在实际操作中慢慢理解市场是怎么运作的，商业逻辑又是怎么一回事。

第二个，是建立财务和业务紧密协作的机制。财务部主动出击，把上下游供应链的关键数据和单据整理得清清楚楚，送到业务部手里。我们就想让业务部的同事们知道，我们财务可不是只懂算账的“幕后人员”，我们能成为他们最有力的帮手，帮他们做出更精准的决策！

还有一个，就是安排财务人员去一线做销售。刚开始，财务同事都不太愿意，觉得自己不擅长跟人打交道。但我告诉他们：“只有亲自去市场里摸爬滚打，才能真正了解客户的需求，知道市场竞争有多激烈，这样我们以后从财务角度支持销售业务，才能说到点子上！就这样，部分同志带着忐忑的心情，走进了销售一线。

三、挑战突破：在困境中砥砺前行

2016年，在前期大力推进“业财融合”的过程中，我们遇到了一些挫折和困难，部分业务和“业财融合”方式的调整未能达到预期效果。那段时间，大家心里都很沮丧，我更是倍感压力，甚至有人开始怀疑我们实践的方向或者方式是不是错了。

但我们不甘心就这么放弃，随着实践的继续深入，情况有了转机。在部分业务上，财务团队取得了显著的进展。就拿业务A来说，到了下半年，财务人员已经能熟练独立地操作了。A业务的成功开展，一方面得益于公司原有的业务基础，使得财务部在开展A业务时能够迅速上手；另一方面，不可否认这个独立的A业务，如若对应当前F公司的提成激励机制，对于任意一个具体业务员都显得过大了，但作为财务部的“业财融合”实践却不适配此机制，因此也造成F公司管理层大力支持A业务持续在财务部平台的运作。

四、模式优化：搭建“业财融合”桥梁

2017年，经过之前的积累，我们在上、下游业务对接和下游折扣核算方面已经有了不少经验。就在这一年，财务部牵头成立了“销售支持部”。这个部门的成立，就像一座桥梁，把业务和财务紧紧地连在了一起。

销售支持部一成立，效果立竿见影，现在大家都在一个“频道”上，业务运作效率大副提高了，沟通成本也降低了不少。而且，传统业务员的一些职能逐渐被销售支持部取代，公司的业务流程变得更加顺畅、高效。

五、成效显著：助力公司实现转型

时间来到2018年，公司迎来了重要的转型期。这时候，我们之前几年在环境分析、产品研究上花的功夫，终于有了回报。通过深入的数据分析和市场调研，我们给公司提出了一系列关键决策建议：退出效益不好的渠道，砍掉那些市场表现不佳的“瘦狗”产品，同时引入优质品牌的新品。

当时做这些决策的时候，大家心里都有点忐忑，不知道结果会怎么样。但事实证明，我们的努力没有白费！在2019 - 2022年这几年里，这些决策让公司展现出了强大的抗风险能力，还带来了可观的收益。

在“业财融合”不断深入的过程中，我们还发现了一个惊喜——财务部在情报获取和信息传递方面有着独特的优势。财务人员在主动服务的过程中，和上、下游企业的好多职能部门人员都建立了长期联系，一来二去，大家还处出了“交情”。相比之下，业务人员的信息渠道就比较单一，大多只跟客户的采购或财务人员对接。所以，很多时候，财务部能更快地获取关键信息，为公司的业务决策争取到宝贵的时间。

2019年，我结束了在F公司的委派任期。离开的时候，看着公司财务部和业务组深度融合的样子，心里特别感慨。财务部的库存组不仅把业务A运作得越来越好，业务量占到了公司业务总额的40%；原来的出纳员凭借出色的计算能力，成功转型成了商超渠道业务员；负责往来账的两位同事也摇身一变，成了销售支持，专门负责复杂的折扣计算。看到大家的成长和变化，我知道，我们这些年的努力“兑现”了。

每当回想起这段历程，那些经历过的困难和困惑，依然历历在目。每一次挫折，都像是一块绊脚石，差点把我们绊倒；每一次突破，又像是黑暗中的一道光，给我们带来希望。长期主义者的路，真的不好走。我们就像在黑暗中独自前行的人，虽然看得见远方的光亮，却要在漫长的黑夜里摸爬滚打。我们本可以选择安安稳稳地维持现状，但内心深处总有一个声音在告诉自己：要去尝试，要去探索，哪怕这条路充满了未知和挑战。

这么多年过去了，总部对F公司由“控股”变成了“参股”。因为我对F公司的业务熟悉，我以董事的身份又被委派回到这里。看到昔日财务团队的那些伙伴们，如今在各个岗位上都干得风生水起，被委以重任，心里别提多高兴了。听到他们还说着我以前推动“业财融合”时常说的口头禅“your mission is ours”，看到他们遇到业财问题时，多部门的人主动聚到会议室，在白板上热烈地讨论，分享自己的想法，我突然觉得，之前多年的坚持真的太值得了。

真正的成长，就像竹子生长一样。竹子在前四年，仅仅只能长三厘米，但从第五年开始，它就能以每天三十厘米的速度疯狂生长。因为，前四年竹子的根在地下不断延伸、扎根，为后来的爆发积蓄力量。我们在“业财融合”这条路上的坚持，又何尝不是如此呢？在这个人人都追求快速成功的时代，长期主义者就像深海里的珍珠，虽然要经历漫长的磨砺，但最终会绽放出属于自己的璀璨光芒。