文章转自SF战略财务杂志

CFO和CIO可以基于共同的利益加强协作，增进相互间的理解。

许多首席财务官（CFO）都难以与首席信息官（CIO）建立真正的合作伙伴关系。对于这两个角色，一个普遍的误解是，它们之间存在利益冲突，从而削弱了合作的有效性。例如，许多CIO往往将CFO视为财务守门人，认为他们对技术的作用一无所知。与此同时，CFO可能将CIO看作是不安分的创新者或过于注重细节的技术专家，似乎对企业的财务资源限制毫不在意。

因此，CFO可能会忽视CIO提出的数字化支出计划及其可能带来的独特成果，从而未能认识到CIO是推动实现企业战略优先事项的重要盟友。

要想从不断增长的数字化支出中获得最大回报，企业必须打造数字凝聚力——以最佳方式将各项数字化计划连接起来，实现企业整体业务目标和战略目标。这并非易事。根据咨询公司Gartner的研究，仅有21%的企业能真正建立数字凝聚力。CFO可在这方面发挥关键作用，但要有效做到这一点，他们需要与CIO建立合作伙伴关系。

Gartner公司的研究表明，以业务为中心的、强有力的CFO-CIO合作伙伴关系，更容易为数字化计划找到资金支持，同时更有可能主动管理与数字技术实施及其后续财务成果相关的预期。与那些更专注于本部门职能的同行相比，他们也更有可能实现预期的数字化业务成果。这些优点能够提升CFO和CIO实现各自优先事项的能力，并推动企业取得更好的业绩。

CFO和CIO的当务之急可能不同

然而，在这两个角色之间建立真正有效的合作伙伴关系往往困难重重，现实中也不多见。日常工作中，大多数CIO侧重于企业运营方面的事项，而CFO则负责管理企业的财务状况。根据2024年Gartner公司对CIO和技术高管的调查，CIO最关注的问题是：如何在网络安全和风险管理与业务运营和发展之间取得平衡，以及如何整合、创新和更新企业应用程序，从而提升企业运营绩效。而根据Gartner公司发布的“Top 5 Finance Trends and Priorities for CFOs in 2024”报告，CFO关注的是全然不同的问题，如领导转型工作、评估或改进财务部门的战略和设计，以及改善财务指标、提升洞察力和沟通能力。

在最极端的情况下，CFO和CIO不仅认为彼此的工作重点不同，甚至认为两者相互冲突，并将对方视为障碍。例如，当CIO希望投入资金进行技术创新和升级时，CFO对成本的关注就会成为显而易见的阻碍；而当CFO希望向董事会或投资者提供明确的投资回报证据时，CIO关于风险管理和运营效率的描述通常是定性的，似乎缺乏充分的量化支持。

CFO和CIO的共同利益其实很多

CFO和CIO的当务之急不同，可能会导致双方产生利益竞争的感觉，但事实上，这两位企业高层管理人员的最终目标是一致的，都是为了推动企业取得更好的业绩。

就CFO和CIO的协作而言，成功的合作伙伴关系通常建立在以下三个共同利益之上（见图1）：

1.CIO应发挥更具战略性的作用；

2.让数字化方面的支出更清晰；

3.让业务部门对数字化计划的实施结果承担更大的责任。

接下来，让我们来探讨这些共同目标如何能够为企业带来实质性的收益。

两者都希望CIO成为战略合作伙伴

数字化的加速实施，正在推动CIO从职能型领导者转变为战略型领导者。战略型CIO会持续影响也在致力于实现整个企业的优先事项；他们深刻理解业务，并以此为基础整合和贯彻以业务为核心的IT战略。虽然CFO可能没有意识到这一点，但此类CIO能够在许多方面为他们提供支持。然而，许多CIO尽管希望承担更具战略性的职责，却仍将IT部门作为一个成本中心来管理，而非一个能够推动创造战略价值的部门。

CFO和CIO对CIO当前的战略性角色存在不同的看法。例如，根据Gartner公司2022年针对企业的一项调查（见图2），77%的CIO和IT主管认为他们可以影响战略决策，而不仅仅是执行其他人制定的战略决策。相比之下，仅有53%的CFO和财务主管认为其公司的CIO能够对战略决策产生影响。此外，CFO和CIO在谁负责制定企业与技术相关的财务计划这一问题上也存在分歧，这类财务计划涵盖了企业所有的技术支出和技术投资。

大多数CFO和财务主管（71%）认为他们负责企业与技术相关的财务计划，而大多数CIO和IT主管（77%）则认为这是他们的职责。因此，CIO可能会因CFO及其他高管团队成员的反对，难以将自己定位为战略性的、企业层级的领导者。

（一）CFO必须支持CIO发挥战略性作用

CIO要想承担更具战略性的职责，需要主动将IT的价值与整个企业的业务目标联系起来。如果CIO过度关注技术本身（尤其是实施和维护），可能会加深其他利益相关者将IT视为成本中心而非业务驱动因素的印象，这将阻碍CIO向战略型领导者转型。

在这方面，CFO可以通过以下方式帮助CIO：优先使用将技术成果与财务结果联系起来的成果驱动型指标，帮助CIO始终将IT与业务目标相结合。与财务指标不同，IT指标揭示的是数字化支出如何改善特定财务结果背后的机制。通过结合使用这两套指标，CFO和CIO可以更全面地了解数字化支出的实际绩效。

CFO应向CIO提出以下问题，以更好地了解CIO如何看待自身当前的角色，以及如何支持他们转型为战略合作伙伴：

你是否在作为战略合作伙伴发挥作用？如果是，具体表现在哪些方面？

其他人如何描述你在企业中的角色？

你批准或结束项目的标准是什么？

企业的关键价值驱动因素是什么？

你在向业务人员和其他职能团队解释IT价值时，面临的痛点有哪些？

你在实施优先事项时，遇到了哪些组织障碍？

（二）CFO必须提高自身技术素养

虽然CIO需要转变自身角色，但责任不能完全落在他们身上。要成为CIO在制定企业数字化战略和投资决策方面的有效合作伙伴，CFO必须提高自身的数字化技术素养。CFO可以通过熟练掌握与数字化技术相关的指标以及数据和分析术语来提升技能。此外，他们还应借助CIO提供的专业信息，随时了解不断发展的技术环境，并洞悉IT战略如何助力实现预期的业务成果。

两者都希望数字化方面的支出更清晰

只有36%的高级财务主管表示，他们了解整个企业范围内所有与数字化创新相关的投资情况。许多CFO指责CIO不能提供符合其要求的数字化支出信息，是因为他们认为CIO有责任提供这方面的详细信息。而且，当CFO对CIO提供的信息感到不满时（例如，这些信息不完整、不清晰或者不够详细），他们往往将此解读为CIO不愿合作。然而，部分实际情况是，CIO也面临着与CFO类似的困境。

（一）不只是CFO得不到清晰的信息

CIO和IT主管透露，与他们希望掌握的业务部门IT支出和影子IT支出信息相比，他们实际获得的信息也不多（43%）。数字技术的民主化使得CIO对企业内部IT投资情况的掌控度越来越低，因为业务部门在数字化方面的支出日益增多，而且并未主动让IT部门参与其中。目前，约有41%的非IT部门员工在独立学习或为其工作创建技术和分析解决方案，这导致CIO难以全面了解这些分散的数字化支出。更糟糕的是，与CFO和CIO相比，业务主管通常并不认为所有技术支出信息完全透明是很重要的。

（二）共享不同类型的数字化支出信息

CFO和CIO在数字化支出信息的掌握上存在一些共同的痛点，但他们对不同数字化支出领域的了解具有互补性，可以通过信息共享更全面地掌握企业的整体数字化支出情况。

相较于CIO和IT主管，CFO和财务主管通常更为了解“其他IT支出”（如业务部门IT和影子IT支出）情况，以及“其他技术支出”（如数字技术、业务技术、营销技术）情况。而CIO和IT主管比CFO更熟悉企业正式的IT预算。通过合作共享这些信息，CFO和CIO都将能获得更多以前隐藏的支出信息。

CFO应向CIO提出以下问题，以更深入了解他们对企业数字化支出的掌握程度，并探讨双方应该如何协作来完善信息共享：

你对整个企业范围内的哪些数字化计划非常了解？你的盲点在哪里？

缺乏数字化支出方面的信息给你造成了哪些问题？

是否存在组织架构和政策方面的障碍，阻碍你全面了解业务部门的数字化支出？

你如何看待自己在为财务等部门提供数字化支出信息时所扮演的角色？

两者都希望业务部门对数字化计划实施结果承担更大责任

随着数字化支出的持续增长，无论这些支出是在IT部门还是在其他部门，企业都越来越要求CIO确保这些投资能带来切实的价值。这是因为任何与数字化或技术相关的事务，通常都会自动与IT挂钩。无论CIO和IT部门是否参与其中，若实施结果不佳，责任往往也会归咎于他们。但是，当CIO对业务部门主导的数字化支出缺乏了解或没有影响力时，追究他们的责任不仅会让CIO感到沮丧，还很可能会阻碍CFO实现自己的目标。

业务部门主导的数字化支出正在不断增长，但其规模和对企业整体经营的影响却未得到充分重视。各自为政的观点和对自身目标的“隧道视野效应”，导致业务主管认为其数字化支出不会对公司其他部门造成影响。而实际上，他们需要对这些支出及其结果承担相应责任。

由于业务主管缺乏对数字化相互依存关系及其溢出效应的充分了解，他们有时选择的技术投资或者造成重复投资，浪费资源；或者与企业内的其他技术或流程不兼容，导致效率低下；或者根本无法在企业层面发挥作用。这些问题都会累积为企业的“技术负债”，不仅影响数字化投资的实际效果，还可能对企业的长期发展造成阻碍。

（一）了解业务主管的看法，推进问责

业务主管不愿意对数字化支出承担责任，可能源于他们对技术支出管理的不信任。例如，当被问及其企业内技术支出管理的有效性时，这些业务主管更倾向于认为管理是无效的。

CFO和CIO必须找出业务主管的潜在假设及其对高管团队的不同看法，更好地了解他们不愿意承担数字化支出结果责任的深层原因。通过这样做，CFO可以促使业务主管与自己及CIO达成共识，并认识到为企业数字化支出结果承担责任的重要性。

（二）协同让业务主管作出负责任的数字化投资决策

CFO应推动业务主管将其技术项目与企业整体计划相结合，并将所有投资与企业层面的目标和战略联系起来。为此，CFO可以为业务主管提供企业价值驱动因素图，并与CIO合作，强调与技术实施相关的运营决策如何影响企业财务业绩的关键驱动因素。

此外，CFO还应与CIO协同评价数字化支出业务用例背后的技术假设，因为这些假设的适当性和准确度，对预期财务结果以及业务用例的有效性和可信度至关重要。

CFO应向CIO提出以下问题，以更深入了解CIO与业务主管合作的经历：

你如何描述你与业务主管的关系？

你认为业务主管在多大程度上没有对数字化投资结果承担责任？出现这种情况的原因是什么？

你认为业务主管未承担责任在哪些方面阻碍了你实现优先事项？

你考虑过或者已经采取了哪些措施来鼓励业务主管对数字化投资结果承担更多责任？

尽管CFO和CIO经常提及他们之间的重大分歧阻碍了有效合作，但事实并非如此。通过理解并推进实现上述CFO和CIO的三个共同利益，CFO不仅能够更好地完成自身优先事项，还能推动整个企业从数字化支出中获益。聚焦于共同利益，可以帮助CFO培养和维持与CIO的合作关系，为企业创造更大价值。鉴于当前企业的数字化进程在不断加快，CFO必须首先将CIO视作盟友，而非竞争对手。

Emily Riley，博士，Gartner咨询公司高级总监、分析师。