在物联网时代加速演进的背景下，企业财务职能正经历一场深刻变革：不再只是记录经营结果的“后端职能”，而是要在前端业务中创造价值、协同生态。海尔财务通过组织重构、“事前算赢”“共赢增值表”等机制，有效支撑集团战略转型，推动财务与业务的深度融合与价值共生。与此同时，海尔还系统构建了立体化的人才培养机制，强化财务人员的业务理解力与价值创造力，持续激发组织活力，打造面向未来的财务团队。在本期《战略财务》专访中，海尔集团副总裁邵新智系统阐述了海尔在财务组织模式、机制设计与能力建设方面的创新实践。

SF：海尔在战略上经历了从国际化、全球化品牌到网络化与生态品牌的不断演进。财务体系是如何与之同步演进的？若按阶段划分，每一阶段的核心转型特征和主要挑战分别是什么？

邵新智：海尔财务体系始终紧跟集团战略节奏，以战略需求为导向进行自我革新。整体来看，财务体系历经四个阶段的转型演进：

第一阶段：支持“出国创牌”战略（1998—2005）

在海尔国际化战略阶段，财务通过引入市场机制推动内部核算体系改革，构建SBU（战略事业单元）损益模式，实现部门甚至员工的独立核算、自负盈亏，赋予终端更多活力。这一阶段的主要挑战在于提升海外拓展能力，应对不同国家和地区的法规、税制与市场差异，实现合规与灵活并重。

第二阶段：支撑全球化品牌整合（2005—2012）

随着多品牌并购重组推进，财务体系转向标准化和集中化，搭建全球财务共享平台，实现基础财务规则/标准/流程统一，同时，构建多层次财务组织：专业财务、业务财务和共享财务，专业财务专注于战略规划与风险管控，业务财务深度嵌入前端业务，共享财务集中处理交易类基础业务（包括结算、往来、费用、开票、总账、税务等）。此阶段的难点在于打通不同业务单元的数据标准，实现跨区域流程协同。

第三阶段：赋能网络化组织变革（2012—2019）

迈入网络化战略阶段，海尔推行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”变革，财务也顺势搭建“事前算赢”管理机制，通过信息化日清平台，让员工实时看到其经营成果，同时，通过E2E（端到端）损益表追踪价值链全流程节点的价值贡献，激发自主经营意识。此阶段的挑战在于如何平衡链群自主经营与集团统一管理及资源优化。

第四阶段：引领生态品牌战略落地（2019至今）

随着海尔成功转型为物联网时代的生态型企业，财务创新出物联网范式的生态价值衡量体系——“第四张表”共赢增值表，从生态视角出发，帮助企业衡量和评估其所处生态圈所创造、所分享的生态价值，突破传统财务核算边界。面对多方协作的生态体系，整合并精准核算非财务数据、协调生态各方利益分配、建立合理生态价值评估体系，是此阶段的关键难题。

总体而言，海尔财务始终围绕企业战略主动进化，从战略执行的“支撑者”成长为推动战略落地的“引领者”。

SF：“事前算赢”“共赢增值表”等理念，体现了海尔从传统核算型财务向价值创造型财务的转变。能否结合具体场景，介绍这些理念是如何在组织中真正落地，并带来决策优化？

邵新智：“事前算赢”和“共赢增值表”是海尔价值创造型财务体系的重要理念，已深度嵌入日常经营与决策管理，为推动财务由“算账”向“算赢”转型提供了有效支撑。

“事前算赢”强调通过事前科学预测与规划、事中动态监控与显差管理、事后评价与迭代优化，提升整体盈利能力。该理念已广泛应用于产品研发、市场拓展等业务场景。例如在研发阶段，财务利用智能成本核算模型提前测算物料与加工成本，并调用“模块优选库”匹配最优方案，将成本控制前移至设计端。在新市场开拓中，业务财务与链群团队协同测算投入产出比，动态模拟销量、定价与费用关系，提前锁定盈亏平衡点，并制定相应的应对策略。通过这一机制，企业可前置识别风险、动态调整策略，从而提升资源配置效率和抗风险能力。

“共赢增值表”是物联网时代下构建生态型企业的一种新型管理工具。它突破了传统三张报表（利润表、资产负债表和现金流量表）的边界，以用户价值为核心，强调多方共赢的价值创造。它涵盖用户资源、资源方、生态平台价值、收入、成本与边际收益六大要素，既核算产品收入，更创新性地纳入了基于用户高价值体验产生的生态收入，如平台增值服务、数据服务等；成本端区分传统经营成本与生态投入，清晰反映生态构建的资源消耗。同时，通过“增值分享”机制，将生态收益在用户、员工与合作方之间合理分配，引导资源向高价值环节聚焦，推动企业经营逻辑从“股东价值最大化”走向“生态价值最大化”。

以海尔智慧住居品牌“三翼鸟”为例，在设计一款集智能家电控制、安防监控于一体的智慧客厅解决方案时，团队初期就通过“事前算赢”机制测算全流程成本，并结合市场调研预估用户接受度与购买意愿，综合测算盈利空间和市场潜力，确定最优产品组合及定价策略。在生态构建和运营中，财务以共赢增值表追踪“生态收入占比”“终身用户转化率”等关键指标，动态反馈业务决策：加强与高触达、高转化生态方的合作，及时调整低效场景的资源投放。在增值分享机制下，供应商若通过技术优化降低成本，可获得对应收益分成，形成“降本—分享—再投入”的正向循环。

通过“事前算赢”和“共赢增值表”等理念在各个业务场景中的实际运用，海尔在决策时更加注重用户需求、生态价值创造和长期可持续发展。

SF：海尔构建了“业务财务、专业财务、共享财务”的三类角色体系，实现网状组织中的价值协同。如何在保障链群自主运营的同时，确保流程协同与风险防控？

邵新智：这其实是一个“放活”与“控稳”的平衡问题。海尔通过三类财务角色的清晰分工、机制设计与工具支撑，既保障了链群的自主权，又确保了整个生态的高效协同与风险可控。

首先是三类财务角色的定位分工，这是协同的基础。

业务财务是“融入业务的战略伙伴”，深入业务前端，分析用户痛点，通过“事前算赢”等机制优化经营投入产出，为链群定方向、抢机会提供数据支持与决策分析，推动业务目标落地。

专业财务是“生态增值的解决方案专家”，聚焦税务、资金、风控等领域，提供专业策略建议与资源整合方案。例如在外汇管理中，为海外链群设计套期保值方案，并与业务团队并联评估，制定最优实施方案。

共享财务则是“标准化服务的基座”，通过标准化流程和智能化工具构建统一服务底座，集中处理结算、稽核等基础财务工作。以统一的核算规则和数据标准贯穿全集团，有效避免了各链群“各自为战”的风险。

在此基础上，海尔依托“数据拉通+机制联动”的方式，实现流程协同与风险防控闭环。

流程协同方面，共享财务打造的“商互通”平台可与供应商与经销商数据直连，实现业财对接的“多对一”模式，将结算、稽核、记账等通用能力统一调度；通过“六朵云”体系（票税云、结算云、费用云、报表云、解析云、审计云），将基础流程标准化、合规化。同时，“商互通”平台保留低代码接口，支持链群按需配置个性化流程，兼顾效率与灵活性。

风险防控方面，专业财务如“隐形哨卫”，依托税务、资金、内控等管理平台，为链群提供风险预警和应对策略。例如，税务团队搭建了涵盖“300+”风险指标的“驾驶舱”，可自动扫描税负异常并推送给业务财务和链群；同时，动态评估政策变化，助力链群规避风险。共享财务则通过集中处理财务基础数据，把住第一道关口，例如，利用AI智能稽核与预算偏差预警，有效提升处理效率并强化风控能力。

通过三类财务分工协作与机制保障，海尔在确保链群自主运营的同时，也实现了整体财务体系的韧性与可控。

SF：在财务数字化过程中，海尔陆续上线了财务共享平台、全球资金管理系统、E2E报表等工具。回顾来看，哪一项系统或项目的落地效果最为显著？在技术选型与推进顺序上，有哪些经验值得分享？

邵新智：海尔的财务数字化转型坚持自顶向下规划、分阶段落地的思路，基于财务数字化的顶层设计与现有系统基础，陆续推出了财务共享平台、全球资金管理系统、E2E报表等关键工具。这些平台在不同业务主干流中发挥了协同和支撑作用，其中财务共享平台的成效最为显著，在财务数字化转型中发挥了核心作用，主要体现在以下三个方面：

第一，提升效率、降低成本。海尔通过财务共享平台实现了财务流程的集中化、标准化与智能化，同时，平台基于完善的数据能力建设，引入AI（人工智能）大模型训练财资垂域模型，在费用稽核场景率先落地“稽核数字员工”，实现自主审核报账单据。整体来看，平台通过数字化和智能化的建设，将财务交易处理效率提升50%以上，财务运营成本降低约30%。

第二，强化业财融合。财务共享平台以“六朵云”体系为抓手，实现了财务与业务的数据实时共享与流程协同。例如，结算云通过整合银行资源，支持多渠道支付，不仅提升了结算效率，还为业务部门提供实时数据反馈，使其决策更为精准。

第三，优化风险防控。财务共享平台通过系统化的风险监控机制，实现财务流程异常的实时预警。例如，费用稽核模块基于预算偏差报警与系统审核功能，能够智能生成风险报告，有效控制链群财务风险并确保法人运营层面的财务合规。

围绕财务平台的技术选型与推进顺序，海尔亦积累了具有推广价值的实践经验：

技术选型方面：财务共享平台采用“低代码开发平台+财资技术平台”的模块化组合，既可保证系统灵活性，又能快速响应前端业务需求。例如借助“商互通”平台，实现了业财对接从“多对多”到“多对一”的跃迁，同时，平台广泛集成OCR（光学字符识别）、RPA（机器人流程自动化）、AI数字员工等智能流程自动化（IPA）技术，显著提升了发票校验、资产核算、费用稽核等财务工作的自动化水平。

推进顺序方面：财务共享平台坚持“从标准化到智能化”的路径，先统一流程和接口规范，解决各业务单元差异，再逐步引入智能化工具，迭代优化平台性能；通过“局部试点到全面推广”方式，降低实施风险，确保系统稳定与业务适配。

SF：共赢增值表通过用户视角重构了传统财务指标体系。在日常经营中，这套指标是如何与传统三张报表协同工作的？在预算制定或绩效考核中起到了哪些作用？

邵新智：如上所说，共赢增值表是海尔在物联网时代构建生态型企业的重要管理工具，突破了传统财务报表主要关注内部数据的局限，建立面向生态的价值衡量框架。例如，在资产负债表中无法体现的用户活跃度、生态平台价值等，可以通过共赢增值表进行量化，如此，两者可实现功能互补与信息整合。

同时，两者的协同使用，可让企业在关注短期财务目标的同时，兼顾长期生态价值。例如，当利润表显示某产品线盈利能力下降时，共赢增值表可通过分析用户资源与边际收益定位用户流失问题，助力战略调整与生态价值提升。

此外，两者还可在预算和绩效考核方面协同发挥作用。

在制定年度预算时，企业在自身收入和成本目标外，还会参考共赢增值表六大要素，确保预算目标与用户需求及企业生态战略一致，引导预算资源向用户运营倾斜。例如在“三翼鸟”智慧家庭场景中，通过实时监测用户增长和生态资源整合情况，动态调整预算，确保资源优先投向用户高需求、高价值的场景。

在预算执行过程中，若某个链群单元未达到用户价值目标，共赢增值表通过数据显差反馈触发调整机制，驱动链群尽快输出关差方案，从而确保预算目标的实现。

在绩效指标设计中，两者联动使用形成多维考核体系，纳入用户满意度、用户资源增长、生态资源整合等非财务指标，替代传统单一财务指标，激励员工不仅关注短期业绩，还注重长期生态价值的创造。同时，以增值分享将生态经营结果与员工激励直接挂钩。例如，用户资源显著增长或生态平台价值提升的团队，员工可获得更高超额分享收益，从而激励其聚焦生态价值创造。

总体来看，共赢增值表与三张表的协同，构建了一个面向用户、生态和未来的价值管理体系。

SF：海尔在推动财务转型的过程中，如何通过机制保障财务人员具备业务理解力和价值创造导向？在能力建设方面，有哪些有效的实践路径？

邵新智：海尔的财务转型，本质是推动财务人员从“后端记录者”向“前端价值创造者”转型，关键在于打通“懂业务、能创值”的能力闭环，这一过程依赖机制驱动与能力建设双轮发力。

在机制建设上，我们重点打造了三项支撑：

一是三类财务和链群协同机制。如前所述，共享财务提供标准化数据服务，专业财务聚焦资金、税务等领域的定制化解决方案，业务财务则融入链群运营，参与业务全流程价值管理。这种分工使得财务人员天然成为业务的“共生体”。

在此基础上，财务人员依托链群合约，融入“体验链群”（直接面向用户，负责收集用户需求与反馈）和“创单链群”（根据需求设计并交付具体的产品或服务，涵盖研发、制造、销售等环节），深度参与链群运行。同时，链群机制鼓励并联内外部生态资源（如税务局、银行、客商等），构建灵活自驱、无边界的协同团队，为用户持续创造价值。

二是链群合约管理机制。财务人员通过签订链群合约，与业务共同对用户价值负责，其薪酬绩效也与链群用户价值创造深度挂钩。例如家电业务中，财务人员的收入不仅与财务管理效果相关，还与产品毛利率提升、盈利空间优化等经营指标直接挂钩。

三是跨部门并联共创机制。在研发、生产等价值链核心节点，海尔建立了“财务+业务”联合团队。例如，财务人员在新品研发概念阶段即介入，测算不同功能模块的投入产出比，避免“技术过剩”导致的浪费。

在能力建设方面，我们始终围绕“人的价值最大化”理念，打造了立体化成长平台：

一是构建“U型”发展通道，兼顾专业纵深与管理广度。专业通道鼓励深入钻研，如税务专家需理解不同业务板块的交易模式，结合市场与业务布局提出优化方案；管理通道则通过跨业务、跨区域轮岗历练，锤炼全流程管理能力，如安排共享财务轮岗至业务财务岗位，在实战中提升业务理解与协同能力。

二是建立学习型组织。搭建“财资创客”学习平台，为不同赛道和层级的人员定制“应知应会学习地图”。例如，新入职员工需完成“从订单到收款”的全流程模拟，理解业务逻辑。此外，还组织大咖讲堂、专业竞赛等活动，营造浓厚的学习氛围。

三是搭建财资人才池。围绕校园人才、高潜人才和核心骨干构建分层分类的人才梯队，提供轮岗锻炼、项目实践、课题研究等发展机会。例如，校园人才通过“导师带教”夯实基础业务能力，高潜人才通过“拉通培养”补足能力短板，核心人才则定制个性化发展路径，助力快速发展。

四是打造人才活力平台。设立“财资样板”评选机制，激励财务人员总结优秀实践并推广，营造“创价值、做样板、带团队”的良性循环。

从机制到能力，海尔始终坚持让财务人员“进得去业务、融得进团队、做得出价值”，最终实现财务与业务的价值共生。

原文将在《战略财务》杂志

2025年第四期刊发